Három alkalom alatt teljes megújulás – Hogyan fejlesszünk hatékonyan civil szervezetet?

2. Kitekintés a civil szervezetek működésére

Mi fán terem a civil szervezet? 

A játék kedvéért képzeljük el, hogy civil szervezetet alapítunk. Tegyük fel, hogy pszichológus és gyógypedagógus kollégákkal eldöntjük, hogy szeretnénk fogyatékkal élő személyek számára egyedi terápiás foglalkozásokat tartani. Szakmai tudásunkat nem a piacon, hanem ennek az érzékeny társadalmi csoportnak a támogatására szeretnénk alkalmazni. Természetesen a fogyatékkal élő személyek nem fogják tudni finanszírozni ezt a szolgáltatást, tehát más forrásra van szükségünk. Erre három fő lehetőség kínálkozik: pályázatok, adománygyűjtés és vállalati partnerkapcsolatok. Tegyük fel, hogy a pályázatok mellett döntünk, hiszen adófizetőként tudjuk, hogy az adónk egy részét pontosan ilyen társadalmi célokra fizetjük be. Ahhoz, hogy pályázhassunk, civil szervezetet kell alapítanunk. Ha találunk egy alkalmas pályázatot és sikerül is megnyernünk, hamar ráeszmélünk, hogy a megpályázott tevékenység csak egy kis része lesz a munkánknak.  Az idő jelentős része a pályázati dokumentációval, könyvelővel való egyeztetéssel, pénzügyi tervezéssel és pályázatírással fog telni, amelyeket sosem tanultunk, kitanuljuk tehát most. Ráadásul a pályázatok jellemzően csak a szakmai tevékenységet fedezik, míg minden operatív feladatot (elszámolás, pénzügyi tervezés, stb.) önkéntesen, a szabadidőnkből kell megoldanunk. A pályázati források jelenleg folyamatosan csökkennek, a civil szervezetek egyre nehezebb helyzetben vannak. Ha a tevékenységet folytatni szeretnénk, érdemes felkészülni az adománygyűjtésre és a vállalati kapcsolatokra is. Ehhez szükség lesz social media jelenlétre, honlapra, fényképekre, és még sok minden másra – és utánunk az özönvíz. A hatékony működés életbe vágó a civil szervezetek számára, melyet egy erre specializálódott szervezetfejlesztés rendkívül meg tud támogatni.

3. A kihívás

Amit a fejlesztés változtatni céloz, és amit nem. 

Amikor a csapatot képviselve a segítségemet kérte Matyi (Simon Mátyás), úgy tűnt több fronton is a civil szervezetek ,,betegségeivel” küzd a csapat – egyenlőtlen feladatmegosztás, jól definiált feladatkörök és folyamatok hiánya, a megtérülés élményének elmaradása és az ebből fakadó motivációvesztés –  azonban a működési modelljüknek volt egy olyan sajátossága, mely egy új, izgalmas kihívást jelentett számomra. A folyamatunkat megelőzően ezt az egyedi vonásukat így fogalmazták meg  – az azóta már megújult – honlapjukon:  ,,A Horizont egy lehetőség azoknak a fiatal felnőtteknek, akik tenni szeretnének a művészet erejével.  Egyrészt szeretnél tenni valamit, de nem világos, hogy mit. Ekkor a már meglévő projektek bármelyikéhez bátran csatlakozhatsz. Másrészt viszont ha van konkrét ötleted, hogy mit kellene tenni, akkor keress meg minket és valósítsuk meg együtt. “

Ez a modell óriási nyitottságot és rugalmasságot igényel – szinte bármilyen társadalmilag releváns művészeti projekt otthonra találhat náluk, tematika és eszköztár tekintetében is. Ugyanakkor a szervezet nem rendelkezett egy jól kialakított menedzsment szinttel, így a projektek megvalósításának feltételei esetlegesek voltak, alkalomról alkalomra változtak. Amikor a közös folyamatunk kezdetén találkoztunk, éppen több különböző projekt futott párhuzamosan – ami a szervezet gazdag sokszínűségét tükrözte, de egyben a felaprózódás veszélyét is magában hordozta.

A nagy kérdés az volt: hogyan lehet átláthatóvá és strukturálttá tenni egy olyan szervezetet, amelynek alapértékei közé tartozik a nyitottság és a változatosság? Hogyan őrizhetik meg ezt a dinamikus, befogadó működést, miközben stabilitást és fenntarthatóságot visznek a szervezeti életükbe?  A célom az volt, hogy olyan megoldásokat találjunk, amelyek nem korlátozzák, hanem támogatják ezt a kreatív működési modellt. Egyensúlyt kellett teremteni a szabadság és a rendszer között – anélkül, hogy a Horizont elveszítené azt az egyedi karakterét, amely miatt létrejött.

4. A fejlesztést megelőző aggályok

Ide hatékonyság, oda szabadság? 

Civil szervezeteknél gyakran tapasztalom, hogy a csapattagok attól tartanak: ha túl hatékonnyá válik a szervezetük, elveszik belőle a lélek, a kreativitás és a szabadság élménye. Ez a félelem – bár a Horizont csapata nagy bizalommal fordult felém – most is jelen volt. Tulajdonképpen a feladatköröm része az is, hogy megmutassam: az igazi szabadság nem az adhoc feladatvégzésből fakad. A folyamatos bizonytalanság rengeteg energiát emészt fel, és végül épp azoktól a dolgoktól veszi el az időt, amik igazán számítanak. A szervezet működésének strukturálása egy eszköz arra, hogy a csapattagok teljes erőbedobással arra koncentrálhassanak, amit igazán szeretnek csinálni.  Még ha a kétely szikrája meg is marad, a  folyamat végül mindig igazolja önmagát. ,,Képzeld el, hogy tényleg óriási megváltás volt nekünk a szervezetfejlesztésed. Tök jól működnek a felelősségi körök, és mostanra eljutottunk oda, hogy van megfogalmazott víziónk és missziónk is!” – írta meg nekem Farkas Dalma, az egyesület azóta megválasztott elnöke a folyamatunk után egy évvel.

5. Az egyedi megközelítés

A szervezetfejlesztés nem játék. Vagy mégis? 

Egy ennyire kreatív, alkotó, civil csapatnál egyértelmű volt számomra, hogy a folyamatot élményszerűvé és tapasztalati alapúvá szeretném tenni számukra. Bár egy-két alkalommal helyet kapott azok az elméletek, nézőpontok átadása, amelyeket a munkám során hasznosnak találtam, a folyamat nagy része az ,,itt és most”-ban zajlott. Az irányokat megmutattam, eszközöket adtam a kezükbe – de a saját válaszaikat nekik kellett megtalálniuk. Ennek érdekében találkozásaink workshopszerűek voltak, személyre szabott játékos, tapasztalati eszközökkel dúsítva. Az alkalmak között kérdőívekkel, és feladatokkal láttam el őket, majd a folyamat végén a szervezeti működésük szervezésére és átlátására alkalmas excel táblázatot is magukkal vihettek. A cél nem az volt, hogy egy kívülről rájuk erőltetett struktúrát kapjanak, hanem hogy saját maguk alakítsák ki azt a rendszert, amelyben valóban jól tudnak működni.

6. A csapat felkészítése a változásra

A mindent megváltoztató 100 darab pötty. 

A közös munkát egy szervezeti diagnosztikával kezdtük, mely rávilágított arra, hogy a legnagyobb kihívás  a működésükben a stabilitás hiánya, hiszen mindig az aktuális projektek határozták meg a struktúrát. Ezek a projektek rendkívül izgalmasak és sokfélék, mégis voltak köztük szakmai metszetek, főként a színház révén: Női kör, Férfi kör, Bendegúz projekt, Alazor… Nem tudod miről van szó? Kattints ide!  Minden projektnek felállt a saját kis menedzsmentje, melyek között a kommunikáció nehézkes volt, a feladatkörök projektenként ismétlődtek, a projektek összefogása és dokumentációja pedig egy személy feladata volt a csapatból, mely aránytalanul nagy terhet és felelősséget rótt erre a személyre. 

Hogy a problémát kézzelfoghatóvá tegyem, egy játékos gyakorlattal készültem számukra:

Egy A/3-as papírlapra tíz különböző színben pöttyöket rajzoltam fel, majd arra kértem a csapatot, hogy számolják meg mindegyik szín összes előfordulását – minél gyorsabban és pontosabban. Volt egy rövid tervezési idő, amely után egyöntetűen arra jutottak, hogy – mivel 9-en voltak – mindenki egy színt számol, egyvalaki pedig kettőt. 

A következő körben mielőtt elárultam volna nekik, hogy mennyire voltak sikeresek, ugyanezt a feladatot kapták, de most 4 különböző csoportban kellett dolgozniuk és mindenki csak egy kivágott darabját kapta meg a papírlapnak. 

Mit gondolsz melyiknél voltak pontosabbak és gyorsabbak? Mi történt velük? 

Azt máris elárulom, hogy pusztán ezzel a pár perces gyakorlattal, éleslátóan rátapintottak a problémákra és megfogalmazták, hogy milyen irányban szükséges a működésüket újragondolniuk. 

A játék első szakaszában együtt dolgoztak. Szó szerint. Az asztalra lerakott pöttyös lapot állták körbe mindannyian és amellett, hogy mindenkinek volt egy saját teljesen egyértelmű feladata – az általa választott színű pöttyök megszámolása – mindenki látta az összképet is. Meg is lett az eredménye, gyorsak voltak és pontosak, gördülékeny és hatékony volt köztük a kommunikáció. 

A játék második szakaszában – bár egy szobában maradtak – pusztán már csak attól nehezített lett a kommunikáció, hogy csapatonként a szoba különböző szegleteiben álltak. Ebben a körben míg egyes kis csapatok hamar befejezték a saját részüket, az a személy, akinek az volt a feladata, hogy összesítse a különböző csapatok pontjait, az utolsó pillanatig feszített tempóban dolgozott. Bár jó stratégiát találtak ki erre a helyzetre is, mégis sokkal lassabbak lettek és pontatlanabbak. A gyakorlat végén, elkezdtek azon gondolkodni, hogy vajon ki volt a felelős a hibákért, bocsánatkérések is elhangzottak. Holott a hiba nem bennük volt. A hiba a működési rendszerben volt! 

Szembesítve az eredményekkel őket, a gyakorlat után a csapat saját maga fogalmazta meg, hogy a második kör milyen jól tükrözte jelenlegi működésüket: a kis projektek különálló működése számos akadályt gördít eléjük, roncsolja a kommunikációt, csökkenti a csapatkohéziót,  melegágya a feszültségnek, az elvesző feladatoknak, és túlzó terhet ró egy személyre. Megfogalmazták, amit korábban is sejtettek, hogy nagy szükség volna tiszta feladatkörökre és felelősségekre – ahogy az a játék első fordulójában megvalósult, és ehhez teljesen újra kell gondolni jelenlegi működésüket.  

Azonban előttünk állt egy nagy kihívás, amely a csapat működésére igencsak rányomta a bélyegét, és amiért a workshopok is számos szervezési kör után végül advent vasárnapokra kerültek… Kitalálod? Hát persze, az idő. 

7. A civil szervezetek legnagyobb kihívásai

A legdrágább, nem megújuló energiaforrásunk. 

Nagyvállalati tréningeken, nem egyszer hallottam már azt a költőinek szánt kérdést, hogy ugyan mégis mivel lehetne motiválni az embereket, ha nem pénzzel? Nos, csak képzeljétek el azt, hogy egyesek annyira motiváltak, hogy akár anyagi megtérülés híján is hajlandóak dolgozni, sőt a legdrágább nem megújuló energiaforrásukat is készakarva áldozzák az ügyért: az idejüket. Ez szinte elképzelhetetlennek tűnhet, igaz? Ha nem hisszük, ismerjük meg közelebbről a civil szervezetek működését! A közösség, a tenni akarás, a jobbító szándék, a tevékenység iránti szenvedély, az értékteremtés óriási felhajtó erővel tud bírni az erre érzékeny embereknél. 

Hosszú távon azonban ez nem elég.

Társadalmi ellenszélben, a végeláthatatlan papírmunkában elveszve, miközben egyre több szabadidőt áldoznak a civilek a tevékenységükre, a kézzelfogható eredmények gyakran elmaradnak. Így azok, akik egykor önszántukból és szenvedélyből vállalták ezt a munkát, könnyen felőrlődhetnek és kiéghetnek.

Rengeteget tudnék mesélni arról, milyen szövevényes kérdéseket vet fel a civil misszió követése és az anyagi megtérülés problémája, mind egyéni, mind szervezeti szinten. Most azonban csak egy gondolatot szeretnék kiemelni: ahhoz, hogy az emberek hosszú távon is végezni tudják civil munkájukat, elengedhetetlen, hogy az anyagilag is fenntartható legyen számukra. Ez axióma kellene, hogy legyen, de a gyakorlat azt igazolja, hogy mégsem az. 

Egy igazságosabban működő rendszerben nem kéne lavíroznunk, vagy rosszabb esetben választanunk az értékteremtő civil tevékenységünk és a megélhetés között.   

Az anyagi megtérülés javításának egyik eszköze éppen a szervezet fejlesztésében rejlik: minél hatékonyabban működik csapatunk, annál kevesebb időre van szükségünk egyes feladatok elvégzésére és így annál jobb ,, órabérben” dolgozhatunk.  

8. A működési struktúra újraalkotása

,,Bürokratikus bátorság”, avagy a ,,Felelősségi kör- Monopoly”.

A Horizont Alkotócsoport is időhiányban szenvedett, hiszen mindenki saját főállása mellett vett részt a közös munkában. Mindenki leterhelt volt, ám nem egyenlően oszlott meg, hogy ki mennyi időt tudott „befektetni” a csapat működésébe.  Meg esett az is, hogy valaki  túlbecsülte a szabadon felhasználható idejét, és olyan feladatot is elvállalt, amit később aztán nem tudott teljesíteni. A pszichológiában ezt wishful thinking-nek hívjuk, és igencsak gyakori jelenség: ez történik velünk, amikor alábecsüljük egy feladat kihívását, és túlbecsüljük a ráfordítható kapacitásainkat, ,,összekeverve” a vágyott felállást a valósággal. 

A helyzet kezelése érdekében arra volt szükség, hogy a csapattagok objektíven lássák, mennyi időt és energiát tudnak reálisan befektetni egyesületi munkájukba, és kivonjuk a szubjektivitást a képletből. Ehhez egy társasjáték-alapú módszert dolgoztam ki számukra, melynek segítségével 6 lépésben újraalkottuk az egész szervezeti modelljüket: 

1. Első lépésként egy kérdőív segítségével mindenki megbecsülte, mennyi időt tud reálisan az alkotócsoportra fordítani, inkább a pesszimista forgatókönyvet szem előtt tartva. A következő workshopon ez alapján mindenki annyi zsetont kapott, amennyi időt vállalni tudott.
2. Ezt követően összegyűjtöttük a szervezetben elvégzendő feladatokat, és felelősségi körökre bontottuk őket, például: Marketing, Dokumentáció, Pénzügyek, Forrásteremtés, stb. 
3. Ezeket a felelősségi köröket kiegészítettem azzal, hogy milyen tulajdonságokra, készségekre van szükség egyes felelősségi körök legoptimálisabb elvégzéséhez. Például a szervezet elnökének fontos, hogy legyen – viccesen megfogalmazva –  bürokratikus bátorsága, azaz ne okozzon nehézséget számára a bürokratikus feladatok elvégzése és az ezzel járó felelősség. A Marketinggel foglalkozó személynek fontos, hogy legyen affinitása az online képszerkesztő, videóvágó eszközök használatához. Satöbbi. 
4. Továbbá minden felelősségi kör megkapta – közös balapján – a várható időmennyiséget, melyet a ráfordítására kell szánni. 

Nem kis munkával újraalkottuk a csapat teljes feladatmegosztási rendszerét. A következő kérdés azonban az volt: ki milyen szerepet vállal? Egy kisebb civil csapatnál, ahol nincs pénzügyi vagy pályázatírói szakember, és a tagok főként pedagógiai vagy művészeti háttérrel rendelkeznek, ez a döntés egyáltalán nem volt egyszerű.

1. Ezután elindult a börze. A felelősségi körök felfedése után mindenki a rendelkezésére álló idő- és készségzsetonokkal „vásárolhatott” magának egy vagy több felelősségi kört. Erre csak akkor volt lehetőségük, ha minden szükséges készség és időkeret is rendelkezésükre állt.

Ez a játékos folyamat nemcsak jelentősen lerövidítette a feladatok elosztásának egyébként hosszadalmas folyamatát, hanem segített reálisan látni a csapat erőforrásait is. Az új rendszernek köszönhetően például a projektek marketingje már nem három különböző embernél szétszórva volt, hanem egy felelős személyhez került.

1. Emellett a módszer arra is rávilágított, hogy egyes felelősségi köröknél kinek milyen nehézségei lehetnek. Ha valakinek hiányoztak bizonyos készségek vagy időzsetonok az általa választott feladathoz, a csapat már előre tudott gondolkodni azon, ki segítheti őt ebben. Így spontán módon támogató munkacsoportok alakultak ki, amelyek biztosították a gördülékenyebb és hatékonyabb együttműködést.

“Amit a leginkább magammal viszek, az az egyszerű, praktikus gondolkodás. Mi fél éven keresztül nem találtunk megoldást, majd te jöttél és skillset alapján adtál egy javaslatot a felelősségkörök kiosztására. Ami mivel ilyen tényszerű dolgokon alapult, így még ha akartunk volna se tudtunk volna nem egyetérteni vele.” – fogalmazta meg az egyik csapattag a gyakorlat után. 

9. Az eredmény

Tömörített idő – 2 hónap alatt teljes megújulás.

A harmadik alkalom a felelősségi köröket összekötő folyamatok kialakítását szolgálta. Ezentúl kitekintettük a szervezet missziójára és ebben a záró alkalomban sűrítettem össze minden hasznos tanácsot, gyakorlatot és stratégiát, amelyeket a jövőbeli kihívásaikra felkészülve összegyűjtöttem számukra. 

Mindössze két hónap alatt teljesen újragondoltuk a csapat működését – tulajdonképpen az alapoktól építettük fel újra, méghozzá a lehető leghatékonyabb módon, játékos és csapatot erősítő eszközökkel. Senki sem sajnálta az adventi vasárnapjait erre a közös munkára, pedig volt, aki éppen babavárása végéhez közeledett, más családos apaként próbálta egyensúlyban tartani az életét. 

A Horizont Alkotócsoport mélységesen megerősített abban, hogy a civil szervezetek fejlesztése az egyik legnagyobb szenvedélyem. Fantasztikus volt látni, hogy mennyi elhivatott, jó ember dolgozik ezekben a közösségekben. Egy valódi élmény volt együtt dolgozni velük, és rendkívül hálás vagyok a bizalmukért!

Ha kíváncsiak vagytok rájuk, kövessétek őket Facebookon vagy látogassatok el a honlapjukra:
🔗 Facebook: Horizont Alkotócsoport
🔗 Weboldal: horizontalkotocsoport.hu

Végül pedig álljon itt pár idézet tőlük, hogy ők hogyan élték meg a folyamatot:  ,, (…) nagyon személyre (csoportra) szabott az egész folyamat. Ténylegesen a feltett kérdéseinkre kaptunk válaszokat, a behozott problémáinkra megoldásokat. Mindezt úgy, hogy az bár kívülről jött, a mi belső igényeinknek és működésünknek a figyelembe vételével. Arra mutatott rá a folyamat, amin végigmentünk, hogy képesek vagyunk úgy működni, ahogy szeretnénk, és ehhez nagyon jó konkrét tippeket, ötleteket kaptunk.”

“Nagyon felkészült, személyre szabott volt minden gondolat és koncepció, amivel hozzánk érkeztél, és ezekből tényleg kézzelfogható és praktikus eredmények születtek. Nagyon jó légkört teremtett az a közvetlenség és humor, amivel jelen voltál. A játékos formák, amiket hoztál, kifejezetten megragadtak, és az az érzékenység is jól esett, amivel a néha-néha megmutatkozó feszkókra reagáltál, de mindig csak akkora mélységgel, ami a haladáshoz kell.”

,,Adtál egy új lökést a csapatnak, ami óriásit adott a morálnak, lelkesedésnek, a pozitív hozzáállásunkhoz. Amiről meg nem beszéltünk külön, de én azért is nagyon hálás vagyok, hogy mindezt megfizethetővé tetted számunkra.”

A megfelelő szervezetfejlesztés a legjobban megtérülő befektetés. Ha szeretnél civil csapatod, vagy kis méretű céged számára személyre szabott támogatást, keress bátran elérhetőségeim egyikén.